組織の危険信号を見逃す構造 ― なぜ『うちは大丈夫』が通用しなくなるのか

「現場は、知っていた」

組織の問題が顕在化する時、経営者は大概「気づいていなかった。」と言います。

しかし、現場では「ずっと以前から気づいていた、考えていた、不安に思っていた」と。この情報、感度の相違、視点の非対称性が、危機管理の最大の盲点です。

なぜ、経営者には届かないのか。共有できないのか。温度差があるのか。経営者の所まで届かなかったのか、それとも届いてはいたが、経営者自身に見えていなかったのか。

組織における危険信号が見逃されやすい３つのパターンとその理由と見逃してしまう構造的な理由を整理していきます。

「組織の問題は構造として現れる」　

組織の危機は、ある日突然訪れるものではありません。日常の業務の中に構造として表れている事が多いと考えます。見えていないのではなく、見る仕組みそのものがないだけです。以下で、その構造が現れる３つの危険信号を整理していきます。

危険信号①　―「判断が社長に集中している」

「この件は、どうなさいますか？」という些末なものから、聞いてしかるべきというものまで玉石混交の確認が増える。以前は自分で判断していたメンバーが判断を仰ぎにくる機会が増えてきた。会議で決まったはずの事項が結局社長の承認待ちになっている。思い当たる日常のワンシーンではないでしょうか？

判断が社長に集中する事は、組織に「判断の基準が根付いていない」ということの表れです。社長がいなければ動けない組織は、社長その個人がボトルネックになっている皮肉な面もあります。

今は、機能しているかもしれませんが、組織が成長し、柔軟に対応していくには何でもかんでも一人に集中してしまうと判断を誤る危険性や可能性が高まります。個人の判断が常に正しく、最善の策を講じ続けることは困難だからです。

「頼りにされている」と感じてしまい、むしろ「自分が必要とされている」とポジティブな感覚として受け取られる面もあります。

危険信号②　―「同じ問題が繰り返し起きている」

「同じミスが起こる」「同じ認識のズレが起こる」。個別の問題として処理され続けるとまた繰り返す。繰り返し起こる事は、「個人の問題」ではなく、「仕組の問題」のサインです。同じ問題が違う人、違うタイミングで起こると何らかの構造が横たわっていて、個人の問題ではなく、組織上の問題です。

都度、「個別問題」として対処すると、解決した気になり、目の前の事を対処することに目がむけられます。「今回は、特別な事情があった」と個別の説明がつくために、構造問題として認識されにくくなります。

危険信号③　―「優秀な人から先に、動き始めている」

優秀な人ほど組織の状態を正確に読みます。「ここでこの先頑張っても変わらない」と感じた時、次を考え始めます。優秀な人が動き始めるのは、組織に問題があると気づいたからです。

また動いていない社員よりも、先に状況を読んでいます。「なぜ次に向かって動いているのか」その理由こそが、今の組織の問題を教えてくれます。

「引き止めれば解決する」と思いたい気持ちは分かります。しかし、辞めようとしている理由が組織の中にある限り、引き止めてもまた次の人が同じ理由で動き始めます。問題は、その人ではなく、組織の側にあります。

見逃す構造の解剖　―「なぜ、分かっていても見えないのか」

【第1層】情報がそもそも社長に届かない

現場で起こっていることは、日報・報告・会議を通じて社長に届きます。その過程で問題が「調整済み」、「一時的なこと」、「解決可能」と処理されると社長の耳に届く頃には既にフィルタリングされた後の出来事になります。

メンバーは、「社長に心配をかけたくない」、「自分たちで解決できる筈」、「上手く説明出来ない」という理由で報告しない事があります。

従業員が15人を超えた組織では、社長と現場の間には「情報の格差」が生まれる場合が多いです。個人の問題ではなく、組織が大きくなるほど自然に発生する構造です。

【第2層】届いても「問題」として処理されない

仮に社長の元に情報が届いたとしても問題として扱われるかどうかは別の話です。「また同じミス」「あの人のせい」「今回は特別な事情があった」と個別の説明がつくと、構造問題として認識されるのは難しくなります。

問題の原因を「人」に帰着させるか「仕組み」に帰着させるか。この判断の癖が、見逃してしまう構造を作っています。例えば同じトラブルが3回繰り返されたとします。1回目は、「担当者のミス」。

2回目は、「引継ぎが悪かった」。3回目は、「タイミングが悪かった」。3回とも上っ面の説明がついたので、構造の問題として取り扱われなかったのです。

【第3層】そもそも「組織を診る時間」が仕組みとして存在しない

仮に問題として認識されたとしても、それを「診る時間」がなければ何も変わりません。目の前の売上、クレーム対応、採用。これらは全て緊急度の高いものばかりです。

緊急な事は緊急でないことを押しのけて対応されます。「忙しいから後回し」ではなく、「組織の状態を診るという行為が、業務の一環として定義されていない」のが本質だと考えます。

売上管理、採用管理、プロジェクト管理。これらは、組織の中で仕組として組み込まれている事が多い。しかし、「組織の状態を診る」という行為を仕組として組織の中に組み込んでいる中小企業はほぼないものと思われます。やる気の問題ではなく、仕組の不在。

半期に一度程度、経営計画を見直す企業は多いと思います。しかし、「組織の状態を診る15分」を週次のスケジュールに入れている経営者はほどんどいない。それは普通の事だと思います。だからこそ見逃してしまう。

「情報が届かない、問題として扱われない、組織を診る時間がない」この３つが重なったとき、組織の危険信号は全く見えなくなってします可能性が高いように感じます。

これは意識の問題でもなく、能力の問題でもありません。構造の問題。だからこそ、解決するにも構造から入る必要があると考えます。

正直に考えて頂くために、ミニワークを準備しました。

現状診断のミニワーク

問い⓵　社長がいないと物事が進まない判断が、今種何件ありましたか？

問い⓶　同じトラブルやミスが、過去１年で3回以上繰り返されたものはありますか？

問い⓷　今、離職しても驚かない従業員が何人いますか？

まとめ　「診断から始める」

組織の危機管理の根幹は、制度や仕組より先に「今、自分の組織はどういう状態にあるのか」を正直に見ることが先決です。診断なき改善は、効果が半減以下になる可能性が高いからです。

「大丈夫かどうか」を感覚ではなく、根拠として言える状態をつくる事。それが危機管理の出発点と考えます。

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