自走する組織へのロードマップ　―　最初の一歩は「理由を一文添える」こと

社員が社長の所へ何度も確認に来るのは、答えが足りないからではありません。理由が渡っていないからです。

ある社長が、「また社員から同じ確認が私のところへ来た」と話していました。

以前、社員に「それでいい」と答えた件と、ほぼ同じ内容だったそうです。忙しい時に同じ確認が来ると、別の仕事に使えるはずだった時間が減ってしまいます。社長からすれば、ほぼ同じ条件なら社員が自分で判断して欲しいと感じるのは、自然なことです。

この記事では、自走する組織へ向かうための最初の道筋を、大きな制度づくりではなく、今日からできる小さなプロセスとして、具体例を交えながら説明します。

最初の一歩は「判断した理由を一文添える」こと

判断基準づくりは、特別な難しい文書をつくることから始める必要はありません。

「それでいい」「それは違う」と答えるとき、その後ろに、なぜそう判断したのかを一文添えるだけです。判断とその理由を、セットにします。長い説明は要りません。最初は、端的な一文で十分です。

原因の構造　―　なぜ同じ確認が繰り返されるのか

社長が「それでいい」と答えると、社員はその件については安心できます。

しかし、少し条件が違う場面では、同じ答えが使えるのかどうか、社員には分かりません。だから、また社長のところへ確認に来ます。確認に来た社員に、社長はまた「それでいい」「それは違う」と答えることになります。社長がいつも都合よく時間を確保できるわけではありません。

この繰り返しに使っている時間を、本来の仕事に使えていたかもしれないのです。一方で社長は、いちいち聞きに来るのではなく、自分で考え、行動して、結論だけを持ってきて欲しいと期待しているかもしれません。

ここで起きているのは、社員に渡っているのが「結論」だけで、判断の「理由」は、社長の頭の中にしかないということです。理由が渡っていなければ、社員は答えを別の場面に応用できません。だから、また確認に行く。これが繰り返されます。

よくある対策が効かない理由

よくある対策⓵

「もっと自分で考えて動いて」と社員に伝える

なぜ効かないのか⓵

考えるには、材料が必要です。社長がなぜそう判断するのか、その理由を知らない社員は、考えようとしても、何を基準にすればいいのか分かりません。

例えば、顧客から値引きを求められたとき、どこまでなら値引きしてよいのか、顧客によって対応は違うのか、そもそも値引きに応じるのかどうか。

基準が分からなければ、結局、社長に確認に行くのが一番安全だと感じます。

よくある対策⓶

手順をまとめたマニュアルをつくる

なぜ効かないのか⓶

マニュアルに書けるのは、「何をするか」という手順が中心です。

「どう判断するか」の理由は、書かれていないことがほとんどです。

そのため、マニュアルに載っていない場面になると、社員はまた確認に来ます。

マニュアルは、決まった行動をそろえるには便利ですが、判断が必要な場面が多い仕事では、応用が効かず、行動にムラが生じてしまいます。

ロードマップ　―　3つのプロセス

プロセス1

確認された判断を1つ選び、理由を一文で書く

日常業務の中で、同じ種類の確認が繰り返されている判断を、1つだけ選びます。

そして、「なぜそう判断したのか」を一文で書きます。完璧な言葉でなくて構いません。

例えば、既存顧客へのフォロー営業で、「A社からE社の5社を、どの順番で回るか」を、社員から何度も聞かれていたとします。

その都度「A社から」と答えるのではなく、「前年比の伸び率が高い順に回る。伸びている顧客を優先して、関係を深めたいから」と、順番と理由をセットで伝えます。

そうすれば、次に別の5社を回るときも、社員は迷わず順番を決められます。

プロセス2

次に同じ確認が来たら、その一文を伝える

「それでいい」だけで終わらせず、書いた一文を添えて答えます。

社員が理由を知ることで、似た場面でも、自分で判断できるようになります。

添える一文は、プロセス1の例のように、「前年比の伸び率が高い順」といった、シンプルで、すぐ行動に移せるものが適しています。

プロセス3

伝わらなかった言葉を直し、残す

社員の反応を見て、分かりにくかった言葉を直します。

うまく伝わった一文は、判断基準として残します。これが、判断基準が言葉になる最初の一歩です。

一度にすべてを整えようとせず、1つの判断、1つの一文から始めるのがポイントです。

比較表　―　結論だけ渡す／理由まで渡す

	結論だけ渡す	理由まで渡す
社員が分かること	この件は、「それでいい」ということだけ	なぜ「それでいい」のかということ
似た場面	また確認に来る	理由をもとに、自分で判断する
社長の負担	確認の都度、答える	例外的な場面だけ答える
半年後	確認の数が変わらない	確認の種類が減っていく

比較表から分かるように、結論だけを渡すと、応用がまったく効きません。

そっくり同じ場面にしか対応できず、少しでも条件が変わると、判断できなくなります。社長の負担は、横ばいか、むしろ増える可能性もあります。半年たっても、社員は同じような場面で迷い続けることになります。

一方、理由まで渡すと、社員は自分で判断できるようになり、応用が効くようになります。

日常業務で、条件がまったく同じ場面のほうが珍しいからです。

例外的な場面が出ても、対応策を理由と一緒に伝えていけば、その場面にも応用を効かせて対応できるようになります。確認に来る回数は少しずつ減り、組織全体の判断の軸が整っていきます。

ミニワーク

問い1

今週、社員に「それでいい」または「それは違う」と答えた判断を、1つ思い出せるでしょうか。時間や場面とセットで思い出すと、思い出しやすくなります。

問い2

その判断の理由を、一文で書くとしたら、どう書きますか。最初は、シンプルな一文で構いません。理由をセットにすることが、何より大切です。

問い3

その理由を、社員は知っているでしょうか。社長の頭の中にしかない理由が、社員にどの程度伝わっているのかを確かめる、試金石になります。

まとめ　―　判断基準は、一文の理由から育つ

判断基準は、特別な文書から始まりません。

「それでいい」の後ろに、理由を一文添えるところから育ちます。その一文が積み重なった先に、社員が自ら判断する組織があります。

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